なぜ自主自立した社員が会社にとって有益なのか?

2019.07.09

信頼は全ての関係において重要な要素です。

社員が自主的に仕事を進められると信頼していますか?
社員が与えられた仕事を遂行できると信頼していますか?

回答が「はい」の場合、社員が望むやり方で働くことを許可するのが最善策です。
社員を大人として扱うと、職場での人間関係は完全に変わります。これは、厳密な規則を使用した階級制のやり方ではなく、必要に応じて変えられる柔軟な規則を使用した、形式ばらない取り組み方です。

社員は良く対応されると、より責任感を持つ傾向にあり、会社の最善の利益のために確実に一生懸命働きます。そのため、会社の利益が上がります。

 

信頼は難しいがシンプルです
Trust Is Tough, Yet Simple

社員が望むやり方で仕事をさせるのは、そう簡単ではありません。
それを成功させるには、会社はいくつかの規則を緩和する必要があります。

自由勤務時間制、規則のシンプル化、社員により自主性を与えることで、決定権を持たせ、危険で革新的なアイデアを取り入れること。

また、会社の理念を必要以上に複雑にしないようにしましょう。できるだけシンプルにし、社員が自由を悪利用しないことを信頼しましょう。多くの場合、悪利用しません。

オフィスがオープンになり、話し合いや意見、評価、アイデアのための明確な空間ができれば、会社は以前あまりなかった経験に出くわします。社員が話し合いでオープンに意見を述べるのに安全な場であると感じると、新しいアイデアがより頻繁に共有され、問題を共同で解決でき、会社を成長させます。


 

小さな変化で大きな影響を与えます
Little Changes, Big Impact

オフィスの空間がオープンになる利点の1つは、意見を直接交換できることです。これは、社員が部署間で自由に交流し、障壁を心配することなくコミュニケーションを取れるように促進します。これらの直接的なやり取りにより、社員は問題をはるかに簡単に解決することができ、お互いの共感が深まり、相手側のニーズの理解を得られます。

社員が徐々に日常の仕事や働き方に小さな変化を加えることで、他の利害関係者に利益をもたらします。これらの直接のやり取りがないと、社員は自身の部署や管理外で起こる問題に気付かなくなってしまいます。

セムコ社では、社員が小さな変化を1つ加えることで、同僚や他の部署に大きな価値を与えることがわかりました。セムコ社のエンジニアは、この実践の最大の利点の1つは、社員間で理解が深まったことだと述べました。

 


コントロールを失くしても得ることはたくさんあります
Lose Control – There’s Much To Be Gained

社員が施した日常業務での小さな変化は、社員自身だけでなく、会社全体にも利益をもたらせました。柔軟性ができたことで他の部署の人ともつながり、お互いのニーズをより良く理解するのに役立ちました。

会社が社員を大人として対応し、柔軟な勤務時間制や仕事のやり方に自主性を与えると、社員だけでなく会社にも利益があります。社員が自由に仕事を進められると、他の責務も上手くやり遂げ、全体的に生産性が上がります。

また、社員はその過程で他の目標も達成することができ、個人的、職業的にも成長しているように感じさせます。社員が重要な意思決定スキルを築くのに役立ち、新しいリーダーシップと才能のための空間を作り出します。

社員の望むやり方で仕事ができるようにすることの利点は、生産性の向上、オフィス環境の改善、そして明確性の向上です。

 

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従業員と企業は少人数のグループで成功する!その理由は?

2019.01.21

従業員と企業は、少人数のグループで成功する。その理由は?
People And Companies Thrive In Small Groups. Here’s Why.

ダンバー数は、ソーシャルメディアが台頭し、突如人気が「Facebook上の友達の数」で表されるようになった時に注目された、マジカルナンバー(*人が瞬時に記憶できる限界数)です。

ダンバー数(150人)とは、我々の頭脳構造のため、この人数を超えて有意義な関係を築くのは難しいとするものです。

ソーシャルメディアは、あなたが3000人の友達を持っていることを示すかもしれませんが、これはあなたがある事象で出会った人から、毎週会う友人まで、広範囲に及んでいます。

多くの場合、コアグループは15人未満である可能性が高いです。
それ以上の人数は、一定レベルの人間関係や相互作用の維持を難しくします。

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人、関係、意思決定

People, Relationships And Decisions

これは、私たちの個人的な経験の多くによっても裏付けられています。

私たちの生活の中で、家族、友人や課外活動などの社会的集団を見ると、大きなグループは常に、少人数のグループに組織化されます。職場も同じです。

 

従業員が会社に関与していると感じられるようにするためには、集団的意思決定が重要です。

しかし、会社全体と意思決定しようとするなら、決断は一切下されない可能性が高いでしょう。

そうではなく、意思決定(を行うメンバーの数)を、より少人数のグループに縮小することが、理にかなっています。

重要なのは、この少人数のグループを(事業の機能を担うため)永続的なものにするか一時的なものにするかの決定を区別することです。

後者の場合、団結を促すというメリットも得られます。

日常業務で決して交わることがないであろう従業員が、同僚との関係を構築し、彼らから学ぶ機会を持つようになるのです。

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増員のための経験則

The Thumb Rule To Scaling Up

 

グループを永続化する必要がある場合、小規模グループの概念を適用してビジネスを拡大することができます。
コアグループを維持し、それを拡大していくのです。

たとえば、10人のグループを多数持つ新しい部署を作成すると、突然150人の従業員がグループに分割されます。

多くの多国籍企業が、この原則に従っています。
一つの国に150人のグループを持ち、これは10人のより小さなグループに分けられます。

もちろん、これは孤立して働くことではなく、健全な管理方法を活用する場合、増員のための効果的な方法になり得るでしょう。

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なぜ10人のグループがうまくいくのか

Why Groups Of 10 Work

時間の経過とともに、どの組織においても、類似する見解と思考プロセスを共有する人々に引き寄せられるのは、自然なことです。

しかし、あなたが異なる視点を持つ場合、決定に至る前にこれを議論し、話し合わなければなりません。

より少人数のグループでは、人々は権限が与えられていると感じ、自信を持ち、互いを尊敬しあうことを学び、共通の意思決定をすることができます。

他者の意見や見解を考慮し、耳を傾けることに注力することを人々が学ぶのに、小規模グループで働くことは本当に役立ちます。

意思決定がトップダウンに流れないため、より強い責任感と関心を生み出すことができるのです。

このような設定では、たとえあなたが上司であっても、グループにあなたの意見を押し付けることはできません。グループは必要に応じて作られたり解散され、意思決定プロセスに多様性と知恵をもたらします。

重要なのは、一人が采配を振るうのとは異なり( そうする方が早い場合であっても)
決定を下す前に複数の角度から対応がなされるよう徹底することにより、
それはリスクを分散することができるのです。

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Netflix(ネットフリックス)社研究での学び

2018.12.20

今回の記事は、永井が担当します^^

12/19に第5回Make Work Awesomeフォーラムを開催しました!

2社様が見学にお越し頂き、メンバーは4社様がご参加頂いた中、

自己紹介に自社のGood&Newsを交えながら、アットホームな雰囲気でフォーラムがスタートしました。

 

今回のMWAフォーラムでは、アクティブブックダイアログという手法を使い、

「NETFLIXの最強人事戦略」をメンバーで学び合いました。

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Netflix研究編での学び・・・

コンシューマーサイエンス会議の重要性

「Netflix 最強の人事戦略」をABDして、ひとりで本を読むより深いものが得られたという学びがありました!

その一部ではありますが、私が「第4章 徹底的な議論をする」に関するところから得た学びと、

実践しようと思ったことをレポートします。

 

Netflixでは、毎月「コンシューマーサイエンス会議」という定例フォーラムを開催しており、
そこには、マーケ・プロダクト・コンテンツ・経営陣など、関係部門の責任者が必ず参加します。

その会議では、顧客(ユーザー)のことについて徹底的に議論がなされ、先月のユーザーテストの結果や、今月のテスト予定などをがプレゼンされます。

かなり真剣な場で、プレゼンターは、各方面から質問を浴びせられ、その矢面に立たなければなりません。

この議論の場はとてもタフなものですが、顧客視点の質問に答えたり、対立意見がある中で判断を下すことの過程の中で、どんなセミナーや研修を受けるより、ビジネスマンとしての能力が高まるといいます。

例えば、「お気に入り登録機能をなくす、いや、なくさない」などの対立意見があるとします。

このとき、単に意見や主張が強い人の意見が通るのではなく、事実に基づく意見を大切にします。

それの機能をなくすことへの顧客への影響、満足指標がどうなるかをテストし、測定し、事実を調べ、最終的に判断を下すのです。

実際に事実を調べてみると、この影響を受けるのは、ごく少ないグループのユーザーのみということがわかったそうです。

この機能をなくすことで、少数の抗議はありましたが、やがて落ち着き、その分開発エンジニアの工数の多くを他の重要な機能開発に当てられるようになったと言います。

Netflixでは、意見をいう事は大切ですが、事実・根拠のある意見が重要視されます。
根拠なく・話がうまいだけの人の意見は、たいてい結果が出ないと言います。

セムコスタイルでも、議論をすることの大切さはありますが、

それが顧客にどんな影響があるのか、その事実・データは何か、を元に自分の意見を述べることの観点も大切であることを学びました。

また、毎月、各部門の人が参加し、顧客のことだけを徹底的に議論する、「コンシューマーサイエンス会議」という定例フォーラムの取り組みも、「外→内の視点」でアライメントを取る取り組みとして、とても効果的な事例だと思いました。

早速、この学びから私が実践することとして持ち帰ったことは、

SSIJチームとしての「コンシューマーサイエンス会」をします。
その会では、ざっくばらんに、各自が活動していて得た顧客やマーケットに関する事実・データをただただシェアする雑談会です。
情報が人をエンパワーする。とありましたが、顧客・マーケットに関する最新情報を透明にして共有し合う場を、ラフな場で意図的に設けていきたいと思います。

まずは1月より隔週で開催しようと思いました。

ピアラーニングすることで、また一段深い学びと実践的な取り組みが生み出されて、私としてもとても価値ある時間になりました!

一緒にご参加した皆様、ありがとうございます!

 

オブザーブ(見学)希望の方はこちらまで

SSIJでは、毎月第3水曜日に “Make Work Awesome フォーラム” を開催しています。

このフォーラムは、会員メンバーが集まり、ピア・ラーニングする場(学び合いの場)となっており、

月ごとに異なるテーマで、セムコスタイルの5原則の理解を深めたり、各社の導入事例から学び合ったりしています。

Make Work Awesome フォーラム”の年間スケジュールはこちらです!

2019/1/30 体感ワークのファシリテーションスキルを学ぼう! 社内で体感ワークを使って原則を落とし込む時のファシリテーション方法を学べる!
2019/2/27 5原則の実践、お互いの失敗事例から学ぼう! 各社で取り組んだけど、うまくいかなかった失敗事例から学び合う!
2019/3/27 各社の変革のロードマップは今?(春編) 各社の実践事例と成果の発表会、各社どこまで進んでいるのか?発表しながらピアラーニング!
2019/4/24 各社の新入社員との信頼構築の実践方法は? 新入社員との信頼構築にフォーカスして、各社がどんなことを実践しているか?のピアラーニング!
2019/5/29 グローバルフォーラム SSIと対話スペシャル IAN(仮) SSIと直接対話できる!世界の最新情報をGETできる!年2回のイベント
2019/6/26 世界の有名企業から学ぼう!(ザッポス編) 有名企業のマネジメント方法をアクティブブックダイアログ(ABD)手法を使って、皆でピアラーニング!
2019/7/31 各社の変革のロードマップは今?(夏編) 各社の実践事例と成果の発表会、各社どこまで進んでいるのか?発表しながらピアラーニング!
2019/8/28 バリューチェーン組織の事例研究編 自社をどうアップグレードするか? バリューチェーン組織をどう作り、どう運用すればよいか?みんなで学べる!
2019/9/25 評価制度のピアラーニング編 自社をどうアップグレードするか? ボーナスの配分を各社はどうしているのか?ピアラーニングして、自社をアップグレードしよう
2019/10/30 グローバルフォーラム SSIと対話スペシャル IAN(仮) SSIと直接対話できる!世界の最新情報をGETできる!年2回のイベント
2019/11/27 各社の変革のロードマップは今?(秋冬編) 各社の実践事例と成果の発表会、各社どこまで進んでいるのか?発表しながらピアラーニング!
2019/12/18 2019年のベスト体感ワークを総復習!各社で実践するには? 2019年に生み出された体感ワークを体験し、自社に持ち帰ろう!

 

 

オブザーブ(見学)もWelcome!ですので、参加ご希望の方は、SSIJ PR 杉下まで(rise@semcostyle.jp)

ご連絡ください^^

 

過去の記事はこちら

セムコスタイルインスティテュートから学ぶ!海外の事例勉強会!
➡︎http://semcostyle.jp/blog/644.html

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セムコ社は、参加型の文化をどのように導入したのか?

2018.11.30

セムコ社は、参加型の文化をどのように導入したのか?
How Semco Introduced It’s Participatory Culture

大企業では多くの場合、従業員は重要な業務を取り上げられたように感じています。

彼らは日々の仕事と業務は持っていますが、より大きなものの達成にことさら努力するほどのやる気を感じたり、
権限を与えられているとは、感じていません。

企業の意思決定権は通常、権限の共有を好まない、極めて少数の人々に委ねられているからです。

 

マネージャーは、従業員は重要な意思決定をするのに十分な準備ができていないと感じることがよくあります。

従業員は権限を与えることによってのみ、権限を与えられていると感じ、

主体性を持って意思決定をしようとするということに、セムコ社は気付きました。

この実行が決定された時、マネジャーや上司をプロセスに関与させませんでした。

そうした人々は最初に反対することを、知っていたからです。

 

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小さな方法で参加への道を開く

Opening Up Participation In Small Ways

彼らは、従業員の階層にかかわらず誰もが関与できる状況を想定することにしました。

もちろんこれは達成に向けて大きな課題でしたが、上層部が喜んで努力し、実現しました。

彼らは、極めて形式ばった組織的なプログラムを作りトップダウン方式で実行するのではなく、

職場で現実に起こるあらゆる機会を見つめ、一定レベルの参加型の意思決定を加え、ボトムアップの決定を促すことにしたのです。

彼らはまた、非常に簡単なことから始めることを決めました。
セムコ社は元来製造会社であり、従業員の大半が工場従業員だったからです。

よって、プログラムを開始するには、非常にシンプルである必要がありました。
そして、この小さな努力によって彼らが得た結果は、信じられないものでした。

以下の事例から得られる重要な教訓は、

従業員は挑戦が好きで、会社で「働く」人というより、むしろ「パートナー」のように感じたい、ということです。

 

意思決定に彼らを関与させることは、従業員が平等に扱われ、より良いことをしたいと意欲を感じるという点で、
会社を開かれたものにします。

彼らは自分の意見が重要であることを理解しており、ゆえに、会社のために答えを見出す過程で成長するのです。

 

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ケーススタディ1:セムコ社初のカフェテリア委員会

 

会社が意思決定プロセスを委任し始めた時、SEMCO社の人事部門のクロビス・ボジキアンは現役の社員でした。

義務と規則の場所から、喜びと大きくポジティブなエネルギーを持つ場所へと職場を大転換することに、
当時大きな関心があったことを思い出します。

ボジキアンは、彼も気づいていたことをリカルド・セムラーが指摘したことを覚えています:「従業員は、ぺしゃんこになった感じでここに来るね-まるで重荷を背負っているかのように。席に着き、昼食の時間までの時間を数え、その後退社までの時間を数えている。そして退社するとき、それは終わる。私は何も感じられない。こうした従業員は、彼らが与えている以上のものを、もっと持っていると思う。だから、我々はこの状況を変え、逆転させる方法を見つける必要がある」 そうリカルドは観察していたのです。

彼は、誰かに動機を与えることはできないと感じています。それが実現する唯一の方法は、内から湧き出た場合です。「動機を持続させなければならないなら、それは心の中から生まれてくる必要がある」と彼は言います。これを認識した上で、セムコ社は人々が意欲を感じることのできる空間を作り始めました。 「そして、私たちは次のことを確立することに決めたのです:毎日の状況を楽しみ、参加することを練習してみよう。簡単なことから始めよう 」 と、ボジキアンは言います。

意思決定に携わるほとんどの従業員が工場で働いたため、シンプルさが重要でした。

「工場階の労働者については、すべてが実行可能でなければなりませんでした」と彼は言い、
まずは単純な問題を利用することにした、と付け加えました。

問題の1つが、カフェテリアについて人事部が繰り返し受けていた苦情でした。
彼らは問題解決に努力してはいたものの、人々が好まない食べ物について、大量の苦情リストがありました。

人事部は、カフェテリアに関する苦情の処理に飽き飽きし、次に誰かが何か不満を述べたら、人事部はもう問題の解決を約束しないことが決定されました。

代わりに、ボジキアンは、苦情を言いに来た従業員に、物事を改善するための提案は何か尋ねました。
苦情を申立てた従業員は、何も言わなかったので、従業員のグループが結成され、アイデアを求められました。

彼らは、自分たちがカフェテリアを営業するなら実行するであろう計画を提出するよう、依頼されました。

数日が経ち、いくつかの議論が行われた後、従業員グループは、ある計画を携えてボジキアンの元に戻ってきました。
しかし、彼は提案を修正するように要請しました。
カフェテリアのキッチンスタッフの意見が、一切含まれていなかったためです。

そのグループは、数名のキッチンスタッフを関与させ、極めて順調に実行しうる計画を持って、ボジキアンの元にやって来ました。
彼がgoサインを出した時、彼らは驚きました。
「セムコ社の最初のカフェテリア委員会に彼らが関与し、そのカフェテリアを1年間運営することを、私は彼らに言いました。そして、1年以内に、我々は別の委員会を選ぶ計画を立てたのです」と彼は言います。

それ以来、セムコ社は二度と、会社のカフェテリアを運営しませんでした。
毎年新しい従業員委員会が選出されたからです。

 

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ケーススタディ2:祝日と祝日(休日)に挟まれた日を有給休暇にする仕組み

不公平なことですが、いつ旅行し、有休を相殺できるか、マネージャーとコーディネーターは正確に知っていました。
たとえば、イースター休日が近づき、休日と週末の間に金曜日があるとします。
彼らは金曜日を有休にし、旅行を計画し、2週間後のある土曜日に当該有休分を相殺するのです。

それは、彼ら個人のカレンダーで事前に計画され、実際に休暇を取る数日前になってやっと、チームに通知されました。
つまり、従業員はこれに同意し、マネジャーに割り当てられた特定の土曜日と相殺する以外に、余地や選択肢はなかったのです。

この種のトップダウンの決定は、2種類の問題を生みました:

従業員はギリギリになって知らされるため、自身が計画を立てたり、その休暇を利用して、旅行に出かけたり物事を済ますことができませんでした。

2つ目の問題は、彼らが家族、宗教、社会的な約束を持っていたため、(マネジャーに命じられて)土曜日に働くことを嫌っていたことです。


これは、従業員と管理職の間に多くの緊張を生みました。

ある日、マネジャーは全従業員を集め、この状況にどう対処するかを尋ねました。

従業員は、解決策を見出すことを自分たちに委ねるよう、頼みました。

 

その後、従業員は自分たちで、また人事部門と協議し、こうした祝日と祝日(または休日)に挟まれた日を相殺するための仕組みを策定しました。

この中には、彼らは以前のように毎週土曜日に働く必要はなく、祝日と祝日(または休日)に挟まれた日を有休にし、6年の間に相殺することが、記されていました。

この仕組みは、こうした日を相殺するために6年間を従業員に与えるとともに、報酬に関しても影響がありました。異なる年には異なる数の休日が存在することを、考慮したのです。
これにより、従業員は発生年度内に相殺し、年度末までにならすことができるのです。

 

しかし、翌年度に繰り越す必要のある2日が存在する場合、これを実施する余地が、新しい仕組みにはありました。よって、従業員は人事部からの見解を携え、この共同決定された解決策を提案したのです。

この仕組みを履行するやいなや、こうした相殺日にかかる問題や苦情は、一切出されなくなりました。

 

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ケーススタディ3:制服の民主主義

セムコ社はある時、制服の在庫が非常に少なく、新しい制服を注文する必要があることに気付きました。
しかし今回は、発注前に、従業員に制服が好きかどうか、彼らの望む制服の色などを尋ねる良い機会だと、会社の上層部は考えました。

そこで、彼らは以下の質問によるアンケートを作成しました:

1. 今の制服を使いたいですか?
2.
 好きな色は何ですか?
3. 好きなモデルは何ですか?

彼らは、工場の壁にさまざまな制服のサンプルを示し、人々の判断を促しました。
セムコ社の5つの工場の全従業員が、何かに投票したのは初めてであり、何かのために人生で初めて投票した従業員もいました。
故に、それは従業員にとって、極めて重要な瞬間でした。

投票後、従業員の98%が現在の制服を使いたいことが明らかになりました。
しかし、色については、明確なコンセンサスが得られませんでした。
すべての色の選択肢に、異なる数の票が投じられたのです。

制服はただ一つの色でなければならず、工場内で虹色はありえなかったため、複雑でした。
彼らはどうにかして一つの色に落ち着く必要があったのです。

「最も人気のある2つの色をとり、この2色の間でもう1度投票してはどうですか?」
と提案したのは、従業員でした。

今度は81%が1つの色に投票し、問題は解決されました。

この選択権の行使は、事業に全く関係がありませんでした。
制服の色は、最終損益に何ら違いを生まないからです。

しかし、そのプロセスは、従業員と会社にとって非常に重要でした。

なぜなら、真の民主主義のように権限と行使する投票権を持ち、
毎日使用する物について発言する権利があるのだと、人々が感じたためです。

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従業員をパートナーに変える

従業員は、継続的に会社に最善を尽くすよう、権限を与えられていると感じる必要があります。

これは、ワークショップや講義だけでは起こりえず、
会社にとって自分たちは重要なのだと彼らに感じさせることによって実現できます。

意見を表明し、意思決定プロセスに関与する余地があれば、彼らは自らがビジネスのパートナーであるように感じ、それに対し、より関心を持つのです。

 

これは、組織が、誰もが重要な意思決定に関与する余地を提供する、
ポジティブで透明な場所であるよう、徹底することになります。

結果、従業員はより良い者になり、成長し、より大きな目標を達成したい、

との決意を持って熱心に取り組むようになるのです。

 

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なぜ従業員が設計するワークスペースは、生産性を高めるのか?

2018.11.10


なぜ従業員が設計するワークスペースは、生産性を高めるのか?
Why Workspaces Designed By Employees Inspire More Productivity

平均的な従業員は、毎日少なくとも8時間職場で過ごします。

年間だと2000時間、退職までだと5万時間以上です。彼らは人生のかなりの部分を職場で過ごすため、彼ら自身の作業スペースについて意見を言えるようにする事が重要です。

一般に大半の企業では、作業テーブルとその周辺は自分の好みに合わせてアレンジすることを許可しています。

彼らは家族の写真、奇抜なペンホルダーやカレンダー、小さな鉢植えや一輪挿しなどを通じ、自らの個性と創造性を表現しています。

 

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従業員のために、従業員によって

For The Employees, By The Employees

 

しかし、これらの小さな自由は、同僚との協業を促進するものではなく、職場環境全体に大きな影響を与えるものでもありません。

ワークスペースを自分流にアレンジするのに充分な創造性を、誰もが持っている訳ではないものの、ワークスペースを全体的にアレンジすることの恩恵は、誰もが享受することができるように留意することが重要です。

職場環境がインスピレーションを与え、そこで働く人々のニーズと結びつくとき、それは仕事の質にプラスの影響を与えます。

生産性と職場環境が密接に結びついていることをより多くの企業が認識する中、より良い作業空間を設計するための投資を見過ごすことは、もはや不可能です。

しかし、こうした決定の多くは、作業チームの主要メンバーとの協議や、人事部への委任の下で行われます。その際に、ワークスペースの設計は会社の決定であるのと同様、従業員の意思決定が必要であるということを、経営陣は忘れているのです。

 

 

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ケーススタディ1:再利用されたセムコ社ラウンジ

セムコ社の工場の従業員はある時、リサイクルやゴミに投げ捨てられる材料の再利用をしようとしました。

彼らは、木製のパレット、ダンボール箱、その他のリサイクル資材のような材料を使って、自分たちのためのラウンジスペースを作りました。

業務時間内にくつろぎ、職場で一杯飲んだり、バーベキューをするためのスペースをつくることを計画したのです。また、職場環境を改善するため、工場周辺の空きスペースや庭を美化する計画も立てました。

表面的には、このプロジェクトは利益や貯蓄を会社にもたらすことはないでしょう。

もっと言えば、生産チェーンやその他の業務慣行を最適化する提案でもありませんでした。

そうではなく、職場における労働者のクオリティ・オブ・ライフを向上させることを、まさに意味するものであり、セムコ社はこれを高く評価し奨励する必要があると感じました。

そこで、工場の労働者たちは思い切って、小さなテーブル、椅子、ハンモックの置かれた、休憩やリラックスできるクールでカラフルなラウンジスペースを作ったのです。

 

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ケーススタディ2:オレンジは新しいブルーです

セムコ社の現在のCEOは、会社が新しい建物を購入し、それを改装したときの事件を思い出します。

彼らは、受付エリアの壁の色について、決定を下さなければなりませんでした。

セムコ社のカラーは青であることから、壁を青く塗ることが明らかに決定されていたでしょう。

しかし、従業員はこの決定への関与を希望する決断をくだし、壁の色を選ぶ3人委員会を設置しました。

 

CEOは、受付エリアのそばを次に歩いたとき、壁がオレンジ色に塗られたのを目にします!

彼は当惑し、関係する従業員に「なぜ壁をオレンジ色に塗ったのかね?」と尋ねました。

彼が得た返答は、

「自分たちで色を選びたかったのです。だから、私たちはオレンジを選んだのです! 」

CEOが受付に出ることは殆どなく、彼がどんな色を好むかは問題ではないことを、彼はその事件によって認識しました。

従業員はそのスペースで働く必要があり、彼らが好きで、自分の周りに見たい色である必要があるため、それは従業員の選択でなければならないのです!

 

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大きな影響を伴う小さな変化

Small Changes With Big Impact

 

この2つの事例は、会社と従業員にとって大きなメリットを生み出す可能性のある、WIN-WINの意思決定の事例です。

率直に言えば、最終損益と日々の管理に対するこれらの決定の影響は、ごくわずかです。

しかし、多くの普通の企業において、オフィススペースをどのようにすべきか最終決断を下すのは、マネージャーや上層部のリーダーです。-彼ら自身がそうしたスペースで仕事をする可能性は、極めて低いのにもかかわらず-

 

つまり、こうしたトップダウンの決定の実行に会社の資金を費やすのではなく、

自分の職場環境で望むものと望まないものを従業員が決定することによる利益を、むしろ組織は享受することができるのです。

小規模な参加型の意思決定は、従業員間の責任感と当事者意識を高めます。

一般的な考え方とは対照的に、自分たちのワークスペースをどのようにするかを決めることにおいて、従業員が完全な自主性を持つことは、彼らに大きな影響を与える一方、ビジネスにはほとんど影響しません。

 

そしてこれは、あまり多くの人々の機嫌を損ねず、と同時に関わる利益を保守派に示しつつ、参加型の意思決定の文化を紹介するための、簡単な初めの一歩なのです。

 

 

本文引用元:

https://semcostyle.org/articles/2018/08/why-workspaces-designed-by-employees-inspire-more-productivity

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【ティール研究Vol.2】若手が長く活躍する組織体「ティール組織」とは?その②

2018.10.01

 

どのようにすれば ミレニアル世代が活躍できる組織体が作れるだろうか?

前回の「【ティール研究Vol.1】若手が長く活躍する組織体「ティール組織」とは?」に引き続き、考察を深めていきます。

 

なぜティール組織は、ミレニアル世代と相性がいいと考えられるのか?

今回は「価値観」に関する考え方から、その理由を説明いたします。

 

「これまでの組織モデルでは、組織の価値観やミッションは、額に入って壁に飾られているだけのことが多い」

 

一方、セムコスタイルでは、こう解釈しています。

 

「組織における価値観(ミッション、ビジョン、バリュー)とは、それを掲げるだけではなく、日々の行動や態度、姿勢で体現・表現されるもので、継続的に話し合い深めて行くための継続的な活動そのもの

スタイル・ミーティング/バリューズ・ミーティング

 

実際に、多くのティール組織では、価値観そのものに命を吹き込むため、つまり、共通の価値観、基準、言語化するために、それらについて徹底的に話し合う時間をとっていることが多いです。

 

例えば、従業員4000名を抱える人事系の非営利組織のRHDでは「価値観の日(バリューズ・デー)」を年に1回設定。社員全体が招かれ、自らの内面を振り返りつつも、組織の目的、価値観、基本ルールを学び直し、個人やチームがどこまで達成しているかを考えている。

「バリューズ・ミーティング」と呼ばれる2ヶ月に一度行う。

 

組織の価値観がどの程度浸透しているかを社員たちが話し合うミーティングもあると言う。

 

日本国内においても、セムコスタイルを導入しているある企業でも「スタイル・ミーティング」として以下のようなテーマでミーティングをしている。

・あなたは何のためにこの組織にいるのか?

・どうしてこのチームで働いているのか?

・あなたの関心ごとは何か?

 

これらの普段仕事では取り扱うことのない「社員一人一人の価値観を話し合う」機会をとっています。ここで大切なのが「それを決め付けず、常に話し合う」ことだと考えています。

 

価値観にあっているあっていないではない、寛容すると言うことでもない。あうか、合わないか、心が震えるような「共感を得るために作り上げる心震える価値観」を作り上げると言うことでもない。それらの対立性すらも超越したところにあるのが、ティール組織の考える「価値観」の考え方です。

 

・あなたは自分に正直になっているだろうか?

・あなたは自分がなりたいと思っている理想の人物と同じように考えるだろうか?

・私はこの世界の役にたっているだろうか?

 

こういった「ティール組織における価値観」の考え方は、ミレニアル世代(に限らずと思っているが)とはかなり相性がいい。

なぜならば「価値観や目的」はミレニアル世代にとっては、時にお金より大切だからです。この世代に共通しているのは「不確実性の高い時代を過ごしてきて、やりたいことをしてもどうなるかわからないことが多い。そうならば、何のためにやるのか、より高次元で自分自身をかけられるもの意思決定する」そんな傾向が強いように思います。

 

1、情熱を傾けられる仕事を探している。

ミレニアル世代はモノに溢れ、サービスも豊富な選択肢が多い時代を生きてきました。つまり、選ぶことが当たり前という世の中で人生を歩んできたのです。仕事においても同じで、同質化している(と見えている)仕事においても、その対価としてのお金稼ぎが主目的ではなく、自分の興味が持て、自分らしい環境で、自分の情熱を傾ける仕事を選びたい!という欲求があります。スタートアップやベンチャー企業が以前より人気になっているのは、こう言う背景があるのかもしれません。つまり、それは自分の価値観を、自分らしく働ける環境を探している欲求が強いのが特徴的です。

 

2、自分の人生を捧げる価値のある目的を求める

ダニエルピンク(モチベーション3.0の著者)は、ある記事でこう語っている。

『不確実性が高まった結果、若者たちは「私の才能を提供する代わりに、会社は一体何をくれるのか? 終身雇用などの安心が提供できなければ、他のものを提供してよ」と考えるようになり、自分の人生を捧げる価値のある「目的」を求めるようになった。』

 

ミレニアル世代は、組織に何を求めているのだろうか?

自分らしい価値観を発揮できる組織、自分の人生を捧げる価値のある目的を持つ企業。価値観が額縁でありがたく飾られているのではなく、日々の活動で体現し、それらを話しあう機会がある。

 

ミレニアル世代は、そんなコミニティを求めているのではないだろうか?

 

ティール型組織やセムコスタイルはその方法の一つなのかもしれない。

 

社員ひとりひとりの力が真に発揮される組織になると、

経営にどんなインパクトが起きるだろうか?

 

 

 

LETS MAKE WORK AWESOME!!

DAISUKE TERAMAE

 

引用:なぜミレニアル世代は働く「目的」にこだわるのか?

https://forbesjapan.com/articles/detail/20224/2/1/1

引用:世界を変えるミレニアル世代

https://www.nhk.or.jp/kokusaihoudou/catch/archive/2018/04/0402.html

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【セムコ社研究 vol.2】「セムコ社の取締役会は、誰でも参加できる!?なぜそうしたのか??」

2018.10.01

PRのリセです。

 

会員企業様だけが見れるセムコ・ツールキットというものがあるのですが、

これは是非皆様にご紹介したい!というものだけピックアップして特別に紹介しちゃいます!

 

※一部だけは読めるようになっているので、よかったら覗いて見てください。

⇨(toolkitへ)

 

今回はセムコ社の取締役会についてご紹介します。

 

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皆さんの会社では、どのような取締役会が開かれていますか?

 

私たちの中にある「取締役会」 のイメージは、

―大きくて立派な取締役会専用会議室、ビシッといかついスーツで固めた取締役たちの占有する場所、白熱した議論がされているらしいが、中で何が話され、何がどう決められているのかはさっぱり見当がつかない・・・

このような、世の中に溢れるイメージがそのままに植え付けられています。

 

企業で働く社員の多くは、取締役と呼ばれる人たちと直接知り合うことが少なく、「会社でなされる様々な決定事項は自分たちを知らない人たちが決めている」というような思いを抱きがちです。

そして経営陣の決める経営方針の背景にある合理性や思考を、本当の意味で理解できている社員も、ほぼいないのが現実です。

現場の最善線にいる社員一人ひとりが会社から提案される戦略を理解できない、あるいは自分の仕事に結び付けられない状態では、どんなに素晴らしい戦略があったとしても、その遂行が高いレベルで行われることを望めません。

また会社の戦略について「策定する人たち」と「現場で実行する人たち」という分けが存在している状態は従業員エンゲージメントという観点で望ましい状態と言えません。

 

 

セムコ社では社員の誰でも取締役会に参加できる

 

セムコ社では、社員の誰でも取締役会に参加できるよう、毎回の取締役会に1席だけ空いている席を用意しています。

経験値やどこの役職についているか関係なく、あらゆる社員が会社のこれからを考える場に参加する機会を与えられると、社員たちは会社の戦略策定の一部であると感じるようになります。

そして何よりも、取締役会の一席を常にあらゆる社員が座れる席として空けて、取締役会議への参加を促すというその姿勢が、組織全体に対して非常に強力なメッセージを放つのです。

そこから従業員は「経営陣が何も隠していないこと」「経営陣が透明性の高い経営をしようとしていて、管理職層と現場社員のパワーギャップ(力の格差)を縮小していること」を感じ取ります。

また、通常業務では現場に出ずっぱりで本社やオフィスに近づくことのないメンバーにとっては、経営に参画している感覚を肌で得る機会にもなります。

 

もしあなたの会社で社員の誰もが、取締役会に参加できるとしたら、どんなことが起きるでしょうか?

 

もしかしたら、「そんなの恐ろしい」と恐怖を覚えるかもしれません。

 

リカルド・セムラーは、そこに向き合うことが、真の意味で社員と経営陣が信頼関係を築くための重要なことと考えたのです。

 

社員に聞かれて困る、見られて困るような取締役会を辞めようと決断したのです。

 

経営陣と社員の間が強い信頼関係で結ばれている会社であることが、奇跡の経営の始まりとなったのでした。

 

あなたの会社の取締役会に社員の誰もが参加できるようになったら、なにが起きるでしょうか?

 

 

 

Make Work Awesome!

杉下 理世

Rise Sugishita

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【ティール研究Vol.1】若手が長く活躍する組織体「ティール組織」とは?

2018.09.03

若手が長く活躍する組織体「ティール組織」とは?

入社1年で離職するのが当たり前の「ミレニアル世代」。

若手が長く活躍する組織体「ティール組織」とは?

 

PR、マーケティングチームの寺前です。

今年で32歳になり、ミレニアル世代ギリギリです。

 

今回は、ティール研究として、ティール組織のマネジメントに関してです。

 

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・「入社1年で離職するのが当たり前のミレニアル世代のマネジメントどうすればいいのだろうか?」

・「ティール組織は、若手の働き方や離職率にどう影響を与えているの?」

・「離職率をもっと下げるのは?」

 

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など、SSIJには、ティール組織と、ミレニアル世代に関してよくご質問をいただきます。

本日は「なぜ、ミレニアル世代とティール組織は相性がいい」と考えられているのか?

について、ご紹介いたします。

 

 

セムコ社は、離職率2%以下、働きたい企業ランキング1位

 

そもそも、なぜSSIJに問い合わせが来るかですが、SSIJのメソッドの原則になっている、ティール組織でもある「セムコ社」は、ミレニアル世代からも支持されている企業の一つです。「離職率2%以下」でありながら「ブラジル国内で、学生が働きたい企業ランキングで1位」を獲得したこともある企業でもあるのです。それらの方法ややり方を知りたいと、言う要望を多くいただきます。

 

 

なぜ「ティール組織」ではミレニアル世代が長く活躍してくれると考えられるのか?

 

ミレニアル世代とは、2000年以降に成人を迎えた人のことで、それまでの世代とは価値観が異なると言われている、デジタルネイティブとも言われている世代で生まれた時からインターネットと共にある世代。

 

そんなミレニアル世代に、これまでの組織モデルやマネジメントのやり方ではうまくいかないケースが多いようです。

 

今回は、なぜティール組織は、ミレニアル世代と相性がいいと考えられるのか、いくつかある理由のうち「情報の流れ」と言う観点から、その理由を説明いたします。

 

 

まず、本『ティール組織』によると、「情報」はこう考えられています。

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これまでの組織モデルの多くは「情報は力」だった。

財務や給与や人事権や経営に関する情報は、上層部で意志決定され、

ほとんどの社員は「知る必要がある場合に飲み、開示」されていた

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たとえば、多くの企業では、人事権や経営の事業方針に関しては、社員は知る方法がなかったりします。なぜ昇級したのか、なぜ、営業部から人事部に異動になったのか?

 

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一方で、進化型組織の「情報の流れ」が「透明」であることケースが多いです。

会社お財務や報酬に関するものも含めてあらゆる情報いつでも、誰でも入手することができる。

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掃除のおばちゃんであったとしても、新入社員であったとしても、

あらゆる情報に「アクセス」することができるように経営されています。

 

例えば、ある日本のIT企業では、全社員の給与がスマフォで見れる状態になっているだけではなく、誰が、何円その月に交際費を使っていたか、までわかりやすく公開されているケースもあります。

 

他にも、取締役会の会議自体を自由にオブザーブすることができる(それ用に椅子まで用意されている)ケースもあります。

 

 

「透明性」は、ミニレアル世代にとって重要な要素。

 

これらの「情報、またその流れが透明」というティール組織の特徴はミレニアル世代にとって、ポジティブなものであると考えられます。

 

なぜならば、この世代に共通しているのは、他の世代よりも、「情報は、平等で均等(時に無価値)」なものであるという価値観で生きてきた。からです。

 

たとえば、ミレニアル世代は、学生のときから、TwitterなどのSNSを愛用し、Instagramで情報をチェックし、分からないことは、Googleの検索エンジンや、ハッシュタグで調べることで、自分の情報ニーズを自ら充してきました。

 

知らないことはすぐにインターネットを調べることができます。

 

英語や知らない単語、またエクセルの使い方までインターネットから学ぶことも可能です。

 

分からないことはWikipediaで調べます。

 

このように「情報にたいして、均質で平等に共有される」と言う価値観で成人になるまで生きてきた世代が、社会に出ていきなり「自身の所属しているコミニティの、情報が手に入らなくなり、また、それによってマネジメント」されることに「違和感」や「自身の価値観と合わない」と感じるのは自然なようにも思います。

その為、旧来のマネジメントの組織モデルで運営されている組織や企業からは「合わない」と感じ、辞めてしまうケースもあるのでは無いでしょうか。

 

もちろん、これまでの組織モデルにおける恩恵はとてつもなく、そのモデルや方法を否定しているわけではありません。方法は一つでありませんし、理由も一つで無いと思っています。

 

ただ「組織モデルはこれまで「人類の意識」が新たな段階に移動するたびに、新しい協働のあり方、言い換えれば、「新たな組織モデル」を生み出してきた」とされています。

 

ミレニアル世代だけでなく、「価値観」や「意識」が変わってきた今、

 

次の組織モデルを考え、新しいスタイルを生み出すときが今まさに来ているのではないでしょうか?

 

MAKEWORK AWESOME!!

寺前 大輔

Daisuke Teramae

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【よくある質問 vol.1】ティール組織とセムコスタイルの違いは何ですか?

2018.08.27

ティール組織とセムコスタイルの違いは何ですか?

セムコスタイルでは、各社が、各社らしい Make Work Awesome!!
となる経営スタイルを構築することを目的としています。
その会社らしさやパフォーマンスが最大に発揮出来るにはどうすればよいか?を

その会社のメンバーが創るプロセスが最も重要である。

と考えてプログラムが作られています。

仕事は本来心から楽しく、最高に素晴らしい!ものである。

リカルド・セムラーの根本思想に、
 ”Make Work Awesome!!”
仕事は本来心から楽しく、最高に素晴らしい!ものである。
というものがあります。
 彼は、セムコ社で働く社員がみんな、
「朝起きて、職場に行くことが楽しい」
と感じるような会社になるにはどうしたらよいか?を追求し続けてきました。
そして、社員の提案により様々なユニークな制度が生まれ、
結果、生産性も向上し、世界から注目を集めるようになりました。

セムコ社のやり方を真似しても「奇跡の経営」は作れない。

セムコ社が行っている制度は、セムコ社のビジネスにおいてそれが最高だっただけで、
そのやり方を真似しても「奇跡の経営」は作れない。とリカルド・セムラーは言っています。
このことは、「ティール組織」などで紹介されている仕組みや制度を、
表面的に真似したとしても同じことが言えます。

セムコ社もティール組織

「ティール組織」は、組織として進化した形で、生産性が高い会社を著者が何社も研究し、共通項を見出し、エッセンスにまとめたものです。
その研究対象としてセムコ社の事例も紹介されているので、セムコ社もティール組織と言ってもよいでしょう。
しかし、そのこと自体は、あまり意味を持ちません。
セムコスタイルでは、
「どうすればわが社において、全社員が、仕事することは最高である!と言える状態を作れるか?」
を、一部の経営者が考えてつくるではなく、全社員の参画型のプロセスでつくっていくことが大切であると考えています。
結果、全社員が仕事への貢献意欲にあふれ、生産性も向上していきます。
セムコスタイルでは、各社らしい最高の経営スタイルを、その会社のメンバーによる全員参画型のプロセスを行うときに活用できる原則やフレームワークや、Toolkitを提供しています。
詳しくは、SSIJ主催の勉強会やプログラム説明会でお伝えしております。
永井祐介
Yusuke Nagai

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